□记者 郭健 通讯员 张海超

走进一机集团的生产一线，你会听到机器的轰鸣依旧，但喧嚣中多了份有序的沉静，它很难被人忽视。自动导引车沿着设定路线无声穿行，中央大屏上实时滚动着各产线的数据流……这场景，与几年前因布局分散、效能不均而深陷“成长烦恼”的企业面貌已大不相同。

2026年是“十五五”规划开局之年，一机集团围绕高标准落实改革任务，按下从追求数量规模向提升发展质量切换的启动键。

智慧产线让工人在更高维度上驾驭机器

如果将改革比作一场战役，生产一线便是最前沿的阵地。

过去，一机集团不少产线长期受困于“人”的变量——同一张图纸、同一台设备，操作者不同，结果可能就天差地别。

一机四分公司新投用的数字化综合传动装配线，正让“凭手感”逐渐成为历史。四个工位依次排开，自动导引车精准配送物料，机器人自动涂胶，电动扳手按设定扭矩自主预紧。每颗螺钉的扭矩数据都被系统实时记录，无需人工抄写，效率提升24%，质量稳定性迈上新台阶。

在一机三分公司焊接车间，技术团队将老师傅口口相传的操作经验系统固化，制成《装甲钢焊接通用规范》等一批标准化工艺文件，顺利通过国防工业行业预评审。同时，深化MOM制造运营系统建设，顺利完成7个核心系统、28个接口的打通对接，投入试运行后实现生产数据实时同步、流程全程可追溯、调度指令快速下达，资料整理仅需几分钟就能生成。

在一机五分公司的数字化装调生产线，关键工序数据在线采集率达73%。“全员提案”机制运行后，一线人员在试产阶段便提出30余条改善提案，其中28条成功落地，基层智慧被充分激活。

各条生产线上，从“经验驱动”向“数据导航”的转型正在走向白热化。这场“人机共舞”的变革，回应了一个根本命题：数字化的终极目的，不是让机器替代人，而是让人在更高维度上驾驭机器。

“放管服”重塑治理逻辑

产线升级、流程再造的同时，一个更深层的制约因素逐渐浮出水面——如果管理体制原地踏步，再先进的设备也会被僵化的流程拖住后腿。一机集团清醒认识到，改革不能只改生产线，当“放管服”从政策文件走进日常管理，一场围绕权力、责任与服务的深刻变革，正在重塑治理逻辑。

在建强管理精细化方面，一机证券与权益部强化股东会管控新机制，非重大决策及特别决议外的事项，由子公司董事会或经营层决策执行，实现充分放权。一机纪检工作部运用“网格化”，对照巡视反馈意见，协助基层单位自主制定举一反三整改方案，开展“一对一”指导。

放权不等于“放羊”。在日常服务方面，一机保卫武装部搭建“人防+物防+技防”网格化巡查体系，发现隐患立即清零。同时，将动火作业审批搬至线上，低风险权限直接下放，手机端即可办结。安全环保部推行“一企一策一清单”定制化监管，做到精准服务至心坎。

刀刃向内改革向新

生产理顺了，管理松绑了，改革的“后半篇文章”随之展开。

“家大业大浪费点没啥”的粗放观念必须摒弃。一机集团在生产领域建立起“1+2+4+N”管控机制，以穿透式管理化解各类风险30项。仅治理“七大浪费”专项活动，就实现节创179万元。职工提案累计完成8490条，节创945万元。数字虽小，积少成多，折射的是全员成本意识的觉醒。

过去，物流运输是成本大户，资源配置分散、管控难度大。如今，集约化、柔性化、数字化、平台化的厂际物流体系成功构建，3条“公交化”线路已在一机集团9家单位试运行。智慧物流指挥中心实现全流程监控，运输综合效率提升26%。从“人盯人”到“数据盯流程”，监管方式完成了质的蜕变。

改革的触角，正向全球市场延伸。一机进出口公司搭建起“2个核心平台+2个海外独立站+N个拓展渠道”的跨境电商体系，一举打破过去依赖展会、中间商获客的行业痛点，拉动公司铁路车辆、专用汽车及配套零部件出口增量，也带动了包头装备制造集群的外贸提质增效。

一系列改革方案的落地，折射出一机集团从“铺摊子”到“上台阶”的理念转变。这场向内求解、向新而生的变革，不仅让企业卸下包袱、焕发生机，也为传统制造业转型升级蹚出了一条可借鉴的路径。